Vi talar ofta om kompetensutveckling, innovation och livslångt lärande. Men det finns en förutsättning som lätt glöms bort: människor måste känna sig trygga nog att säga ”jag vet inte”, ställa frågor, prova nya vägar och ibland misslyckas. Psykologisk trygghet är därför inte bara en fråga om arbetsmiljö. Det är en viktig grund för lärande, utveckling och förändring.
Vi kan inte kunna allt
Arbetslivet förändras i en takt som få av oss tidigare har upplevt. Digitalisering, artificiell intelligens och nya arbetssätt gör att kunskap snabbt behöver uppdateras och ibland omprövas.
Vi talar därför allt oftare om livslångt lärande. Det är viktigt. Men det finns en paradox.
För att kunna lära oss något nytt måste vi först våga erkänna att det finns något vi inte kan.
Det låter självklart. Ändå kan just de orden vara svåra att uttala på en arbetsplats:
Jag vet inte.
Jag förstår inte.
Kan du visa mig?
Jag gjorde fel.
Jag behöver hjälp.
Om människor känner att sådana meningar riskerar att få dem att framstå som okunniga eller svaga kommer de snart att sluta uttala dem.
Och när frågorna tystnar riskerar också lärandet att göra det.
Vad innebär psykologisk trygghet?
Psykologisk trygghet betyder inte att alla ska tycka lika. Det betyder inte heller att vi ska undvika svåra samtal, sänka kraven eller låta misstag passera utan ansvar.
Tvärtom.
Det handlar om att skapa en miljö där människor vågar delta fullt ut.
En miljö där medarbetaren kan ställa en fråga utan rädsla för att bli förlöjligad.
Där någon kan komma med en idé som kanske visar sig vara fel.
Där en kollega kan uttrycka en avvikande uppfattning.
Och där vi kan berätta om ett misstag för att tillsammans förstå vad vi kan lära oss av det.
Forskaren Amy C. Edmondson vid Harvard Business School har under flera decennier studerat psykologisk trygghet och lärande i organisationer. I sin klassiska studie från 1999 beskrev hon psykologisk trygghet i team som en gemensam uppfattning om att gruppen är säker för mellanmänskligt risktagande. Studien av 51 arbetsgrupper visade ett samband mellan psykologisk trygghet och beteenden som främjar lärande.¹
Det leder till en viktig tanke:
Organisationer lär sig inte bara genom det människor vet. De lär sig också genom det människor vågar säga.
Från ”vem gjorde fel?” till ”vad kan vi lära oss?”
Misstag kommer att ske.
Det gäller i skolan, i vården, i företag och i organisationer. Det gäller människor med lång erfarenhet och människor som precis har börjat.
Frågan är därför inte om misstag kommer att inträffa.
Den intressanta frågan är:
Vad gör vi när de inträffar?
I en kultur där människor är rädda för konsekvenserna finns en risk att problem döljs, frågor inte ställs och möjligheter till lärande går förlorade.
I en lärande kultur försöker vi istället förstå:
- Vad hände?
- Varför hände det?
- Vad kunde vi ha gjort annorlunda?
- Vad kan vi förändra inför nästa gång?
Skillnaden mellan frågorna ”Vem gjorde fel?” och ”Vad kan vi lära oss?” kan tyckas liten.
Men för en organisation kan den vara enorm.
Den första frågan söker en skyldig.
Den andra söker kunskap.
En omfattande forskningsöversikt av Edmondson och Derrick Bransby från 2023 visar hur forskningen om psykologisk trygghet har utvecklats kraftigt. Författarna identifierar fyra återkommande områden: att få arbetet gjort, lärandebeteenden, arbetsupplevelsen och ledarskap.²
Ledaren behöver inte ha alla svar
Det här ställer också nya krav på ledarskapet.
Vi har länge haft en bild av den kompetenta ledaren som personen som har svaren, visar vägen och löser problemen.
Men i ett arbetsliv där förändringstakten är hög kan ingen människa ha alla svar.
Kanske är en av framtidens viktiga ledaregenskaper därför förmågan att själv kunna säga:
”Det vet jag faktiskt inte. Vad tror ni?”
Det är inte nödvändigtvis ett tecken på svagt ledarskap.
Det kan tvärtom vara början på något starkare.
För när ledaren visar nyfikenhet skapas utrymme för andras kunskap.
När ledaren vågar erkänna ett misstag kan det bli lättare för andra att göra detsamma.
När ledaren ställer frågor istället för att alltid leverera svar kan ett möte förvandlas från informationsöverföring till lärande.
Att psykologisk trygghet har ett omfattande empiriskt forskningsunderlag visas också i en meta-analys av Frazier och kollegor. Forskarna sammanställde 136 oberoende urval med över 22 000 individer och närmare 5 000 grupper för att undersöka faktorer som hänger samman med psykologisk trygghet och dess konsekvenser på arbetsplatsen.³
AI gör frågan ännu viktigare
Utvecklingen inom artificiell intelligens gör frågan om trygghet och lärande ännu mer aktuell.
På många arbetsplatser finns idag människor som entusiastiskt experimenterar med AI samtidigt som andra känner osäkerhet.
Någon kanske använder tekniken varje dag.
En annan vet knappt hur man börjar.
En tredje funderar över vad tekniken kommer att innebära för den egna yrkesrollen.
Om organisationens kultur signalerar att alla förväntas förstå den nya tekniken omedelbart finns risken att människor döljer sin osäkerhet.
Men tänk istället på en arbetsplats där det är naturligt att säga:
”Jag har aldrig använt det här. Kan någon visa mig?”
Där börjar lärandet.
Tekniken kan förändras snabbt. Men människan behöver fortfarande känna att det är möjligt att ställa frågor och utforska det okända.
Lärande sker mellan människor
Kompetensutveckling förknippas ofta med kurser, utbildningsplattformar och konferenser.
Allt detta har sin plats.
Men en stor del av vårt lärande sker betydligt närmare än så.
Det sker när en erfaren kollega visar en ny medarbetare hur något fungerar.
När någon ställer den där frågan under ett möte som flera andra också funderade på men inte vågade ställa.
När två människor diskuterar varför något inte fungerade.
När vi ger varandra återkoppling.
När någon säger:
”Jag har en idé.”
Och någon annan svarar:
”Berätta.”
Det är därför psykologisk trygghet och lärande hör så nära samman.
Trygghet utan krav räcker inte
Samtidigt finns en viktig balans.
En arbetsplats blir inte framgångsrik enbart genom att människor känner sig trygga. Det behövs också förväntningar, ansvar, kvalitet och ambition.
Det intressanta uppstår när vi lyckas kombinera höga förväntningar med hög psykologisk trygghet.
Budskapet blir då inte:
Det spelar ingen roll om det blir fel.
Utan:
Vi vill göra ett riktigt bra arbete – och därför måste vi kunna prata öppet om det som inte fungerar.
Det är en avgörande skillnad.
Framtidens organisation måste våga lära
Vi vet inte exakt hur arbetslivet kommer att se ut om tio år.
Vi vet inte vilka tekniska verktyg vi kommer att använda eller vilka kompetenser som kommer att vara mest efterfrågade.
Men en sak kan vi vara ganska säkra på:
Vi kommer att behöva fortsätta lära.
Och då räcker det inte att investera i teknik och utbildningar.
Vi behöver också skapa miljöer där människor vågar vara nybörjare igen.
Där vi kan ställa frågor.
Där vi kan utmana gamla sanningar.
Där vi kan lära av varandra.
Och där ett misstag inte automatiskt blir slutet på något – utan ibland början på ny kunskap.
För framtidens mest lärande organisationer kommer kanske inte att vara de som redan kan mest.
Det kommer att vara de där människor vågar säga att de ännu inte kan.
För lärande börjar inte med att ha alla svar.
Det börjar med att våga ställa frågan.
Källor och vidare läsning
1. Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Studien undersökte 51 arbetsgrupper och fann ett samband mellan psykologisk trygghet och lärandebeteenden.
2. Edmondson, A. C. & Bransby, D. P. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78.
3. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. Meta-analysen omfattade 136 oberoende urval, över 22 000 individer och närmare 5 000 grupper.
Om författaren
Luis Palma Aguirre är livscoach, medieproducent och grundare av AEK Media. Han arbetar med kommunikation, lärande, ledarskap och möten mellan människor, med ett särskilt intresse för hur människors erfarenheter, kunskap och potential kan bidra till utveckling.
